Resumo

A RSC Dinâmica passa a ser vista como uma capacidade que a organização possui de continuamente adaptar e readaptar os relacionamentos com os seus stakeholder, de modo a manter tais relacionamentos e garantir, assim, uma visão estratégica de RSC. . Logo, o processo de adoção de uma postura socialmente responsável é visto como o desenvolvimento de capacidades de relacionamento e diálogo com a sociedade e gerenciamento dos stakeholders que impulsionam para o desenvolvimento das responsabilidades corporativas. Neste aspecto, reside o caráter dinâmico da RSC, aqui entendida como RSC Dinâmica.

Objetivo “Identificar as relações existentes entre a Estrutura e Estratégia de RSC com as Capacidades Dinâmicas”. De modo mais específico: (i) analisar a gestão dos stakeholders das organizações investigadas; (ii) identificar as práticas de RSC e classificá-las entre reativa e proativa; (iii) verificar em qual nível de fase da estrutura de RSC as organizações investigadas se encontram; (iv) compreender a estratégia de RSC utilizada pelas organizações investigadas; e, por fim, (v) propor um framework para identificar as relações existentes entre a Estrutura e Estratégia de RSC com as CD.

Argumenta-se que a RSC dinâmica pode ser entendida em termos de quatro outras capacidades: Capacidade de detectar os stakeholders; Capacidade de interagir com os stakeholders; Capacidade de aprender com os stakeholders; e, por fim, Capacidade de mudar com os stakeholders. (DENTONI; BITZER; PASCUCCI, 2016). Entende-se que tais capacidades desenvolvem-se a partir de três fases que se subdividem em sete estágios de acordo com o modelo de desenvolvimento da RSC propostas por Maon, Lindgreen e Swaen (2010) cada qual contando com ações estratégicas específicas (SIRSLY; LAMERTZ, 2008).

Com o propósito de atender os objetivos delineados neste estudo, adotou-se um plano de pesquisa descritivo e, como estratégia, optou-se pelo estudo de casos de caráter qualitativo. Para a coleta de dados, as técnicas utilizadas foram: (a) dados secundários; e, (b) entrevistas semiestruturadas. O roteiro de entrevista foi elaborado com base no referencial teórico, ou seja, basearam-se nas pressuposições teóricas da pesquisa (FLICK, 2009) e foi dividido em blocos. Os sujeitos entrevistados deste estudo foram os principais gestores que detinham conhecimentos sobre a estrutura e estratégia de RSC.

A Alfa apresenta características do Estágio Estratégico e que, por isso, consegue desenvolver a Capacidade de Aprender com os seus stakeholders, em razão de já ter adotado uma postura de diálogo e transparência, além disso, consegue internalizar esse aprendizado e transformar para seu próprio benefício e consegue desenvolver a Capacidade de Mudança, contudo, ela faz isso apenas com um de seus stakeholders, conforme relatado pelos entrevistados, o seu cliente. Quanto a Beta, constata-se que ela encontra-se no Estágio de Cuidado e desenvolve a Capacidade de Interação com seus stakeholders.

É possível concluir que não necessariamente uma organização precisa apresentar características apenas de um estágio ou de uma capacidade, ela pode apresentar características de dois ou mais estágios bem como estar em uma fase de transição entre as capacidades e apresentar características de mais de uma capacidade. Portanto, Capacidades Dinâmicas de RSC ou conforme foi denominado nesse estudo RSC Dinâmica é necessária quando uma organização passa por um processo de amadurecimento das questões de RSC e passa de um estágio para outro. Verifica-se que nenhuma organização é totalmente proativa.

DENTONI, D.; BITZER, V.; PASCUCCI, S. Cross-sector partnerships and the co-creation of dynamic capabilities for stakeholder orientation. Journal of Business Ethics, v.135, n.1, p.35-53, 2016. MAON, F.; LINDGREEN, A.; SWAEN, V. Organizational stages and cultural phases: a critical review and a consolidative model of corporate social responsibility development. International Journal of Management Reviews, 12, 20-38, 2010. SIRSLY, C. A T.; LAMERTZ, K. when does a corporate social responsibility initiative provide a first-mover advantage? Business & Society, v. 47, n. 3, p.343-369, 2008.